Niks te melden? Toch een gesprek!
Steeds meer organisaties, zoals bijvoorbeeld momenteel in het hoger onderwijs (universiteiten!), de detailhandel en de (rijks)overheid, maken zich op voor zwaar(der) weer. Bezuinigingen op onderzoeksgelden, reorganisaties, dreigend baanverlies, taakstellingen. Dat soort ingrijpende veranderingen gaan gepaard met grote onrust en onzekerheid bij de direct betrokkenen.
We weten uit de psychologie dat mensen die onzekerheid haast onverdraaglijk vinden. Als de verandering echt impactvol wordt, laat het hen niet onverschillig. Het doet iets met ze, met hun gezondheid (stress, kort lontje, onrustig) en hun werkplezier. Ze zullen dan op allerlei manieren proberen voor zichzelf houvast te vinden, meer duidelijkheid te krijgen en antwoorden op hun vele vragen: 'Wat gaat er nou eigenlijk precies gebeuren?' En 'wat zal het voor mij gaan betekenen?'
Ze gaan dan naarstig op zoek naar de schaarse feiten en ze creëren vooral allerlei aannames in hun hoofd over wat er aan de hand is én de mogelijke impact die het op hen zal hebben. Bedenk: die zorgen en gedachten blijven niet achter op het werk.
Zorgen mee naar huis
De medewerker neemt die zorgen ook mee naar huis, praat erover met familie en vrienden. En in dit soort situaties krijgt ook de eigen, direct leidinggevende allerlei vragen om meer duidelijkheid: weet jij al meer? Hoe zit het nou precies? Wat kan ik verwachten? Wanneer weet ik meer? Wat kan ik (al) doen? Zo’n (direct) leidinggevende vervult dus een cruciale functie als vraagbaak. Medewerkers verwachten eigenlijk dat zij of hij de onzekere situatie voor hen en de collega’s in elk geval kan duiden, hen meer houvast kan bieden. Maar helaas weten die leidinggevenden doorgaans ook niet veel meer dan hun medewerkers.
Wanneer ik met leidinggevenden praat over hun communicatieve rol in dit soort impactvolle veranderingen, dan geven ze aan dat ze best in gesprek willen, maar op dit moment kunnen ze niks nieuws melden. Dus ja, zo redeneren ze, dan heeft een gesprek met het team ook weinig zin.
Ze zouden nog wel een keer kunnen vertellen wanneer de teamleden meer informatie kunnen verwachten, maar dat stelt de teamleden niet gerust. Die blijven worstelen met hun persoonlijke en heel concrete vragen. Helaas onbeantwoordbaar voor nu. En dus worden ze in ieders hoofd dan maar zelf ingevuld. Mensen gaan zogezegd aan de haal met het verhaal. Het komt er simpelweg op neer dat als de vele (terechte) vragen voorlopig onbeantwoord blijven, het onvermijdelijk is dat de medewerkers moeten leren leven met onzekerheid.
En dat is pittig.
Niks te melden
Is het acceptabel dat er geen gesprek in een team plaatsvindt 'omdat er niks te melden valt'? Radiostilte leidt namelijk tot zorgen, aannames, speculaties en broodjeaapverhalen. Dat is gewoon onvermijdelijk. Kortom, ik pleit voor: geen nieuws, tóch een gesprek! En dat gesprek is misschien ook wel hard nodig. Mensen zullen zich erdoor gezien voelen (met hun eventuele zorgen) en juist dát is extra belangrijk in onzekere tijden. Alleen, het is toch echt een ander soort gesprek dan het team gewend is.
Centraal staat niet de inhoud van de Ingrijpende Verandering (daarover is immers niks bekend) of eventuele scenario’s die zich in de nabije toekomst zouden kunnen voordoen, en ook niet de procesinformatie (wanneer gaat er wat gebeuren en hoor je meer?). Het zijn daarentegen gesprekken die gaan over wat de huidige onzekere situatie met mensen doet. Dat is het type gesprek waarmee teamleiders nog nauwelijks of geen ervaring hebben. Ze vinden dat dan ook heel spannend. Zo’n gesprek doorbreekt immers het gebruikelijke patroon ‘hoe het overleg normaal verloopt’. Het wijkt bovendien af van de gebruikelijke onderwerpen die in een regulier overleg aan de orde komen. Hoe zullen de medewerkers daarop reageren?
Dare en care
Een gesprek hoe je kunt leren leven met onzekerheid blijkt een steeds belangrijker wordend onderdeel van wat ik noem leiderschapscommunicatie: het in hun communicatiekracht zetten van leidinggevenden, met name teamleiders. Onderdeel van die communicatiekracht is dat leidinggevenden in staat moeten zijn (leren!) dat ze juist in periodes van ingrijpende verandering, een andersoortig gesprek met hun teamleden moeten kunnen voeren. Dat heet ook wel de care-kant van het leidinggeven. Aandacht, zorg en ondersteuning staan daarin centraal. De eigen leidinggevende is in dit soort omstandigheden wat wordt genoemd een ‘secure base’. En dan komen professionals van zowel HR als Communicatie in beeld om hen daarbij te ondersteunen.
Stimuleren en motiveren
Iedereen weet dat leidinggevenden hun medewerkers (zouden moeten) motiveren, stimuleren, ontwikkelen, uitdagingen in het werk aanreiken enzovoorts. Dit wordt ook wel de dare-kant genoemd. Maar behalve dare omvat de rol van leidinggevende ook care. Die care is met name tot ontwikkeling gekomen in de coronaperiode. Toen iedereen gedwongen thuiswerkte en er veel besmettingen waren, begon elke Teams- of Zoommeeting immers met een zogeheten check-in, onder leiding van de eigen leidinggevende. Dergelijk overleg (in real life deze keer) zou je nieuw leven in kunnen blazen. Bij ingrijpende veranderingen gaat het, bij gebrek aan feitelijke en proces-informatie en gefantaseer over scenario’s, dan over de centrale vraag: hoe gaat het eigenlijk met je, in deze tijd van onzekerheid en ingrijpende veranderingen?
Zorgvuldig gesprek
Om zo’n gesprek zorgvuldig te kunnen voeren, moet de leidinggevende dat goed voorbereiden (wat ga ik zeggen?) en zorgvuldig introduceren bij zijn teamleden. Zij of hij moet de teamleden namelijk even meenemen in waarom het team dit doet, juist in deze periode én dat dat teamoverleg daarmee even anders verloopt dan men is gewend. Daarna volgt een keuze uit een reeks vragen (zie het kader) en moet de leidinggevende er een meer open en uitnodigend gesprek van proberen te maken. Spannend! Maar communicatieprofessionals (en HR) kunnen hen hierbij helpen. Een mooie uitdaging in steeds spannender wordende tijden.
Enkele voorbeelden van vragen die een teamleider kan stellen aan de teamleden
- Hoe vind je dat de ingrijpende verandering tot nu toe plaatsvindt?
- Wat zie je als de toegevoegde waarde van de ingrijpende verandering? Wat als grootste kans?
- Houdt de ingrijpende verandering je bezig tijdens het werk? Hoe?
- Wat vind je belangrijk voor de komende periode?
- Waar ligt je zorg/ angst/ onzekerheid/ ongerustheid?
- Lig je ergens wakker van? En wat doe je daar dan mee?
- Wil je ook in de komende tijd actief betrokken worden bij de ingrijpende verandering? Hoe?
- Wat heb je nodig om straks je werk goed te kunnen blijven doen?
- Wat verwachten jullie van mij? Wat verwacht ik van jullie?
Drie tips om mee te geven aan teamleiders
- Wat echt helpt is om de teamleden, na een vraag gesteld te hebben, eerst voor zichzelf hun antwoord even op te laten schrijven. Met name introverte mensen vinden dit prettig, maar iedereen heeft zo even nadenktijd.
- De teamleider zou deze vragen niet zelf moeten beantwoorden, maar hij/zij laat de medewerkers hier antwoord op geven. Eventueel voegt hij zelf als laatste ook iets toe: wat doet de situatie van onzekerheid met hem/haar persoonlijk? Hoe gaat hij/zij ermee om?
- Teamleiders kunnen mensen de gelegenheid bieden om achteraf een-op-een met hem/haar door te praten over hun vragen. De vragen zijn overigens ook te gebruiken in een-op-een gesprekken met teamleden.
Over leiderschapscommunicatie organiseert Logeion op donderdagmiddag 30 januari 2025 in de Forumzaal van de Openbare Bibliotheek Amsterdam een CommunicatieCollege door Erik Reijnders. Meer informatie en aanmelden.