Tijdens een crisis is hypertransparantie een absolute vereiste
Onoverzichtelijke ontwikkelingen, uitgelekte berichtgeving en een hoop discussies. Afgelopen zomer waren voetbalclub Ajax en de Partij voor de Dieren volop in het nieuws: zij verkeerden in chaotische crisissituaties die hun reputaties flink op de proef stelden. De communicatietheorie leert dat goede crisiscommunicatie chaos kan beteugelen, of in ieder geval een belangrijke rol hierin kan spelen. Is het mogelijk een crisis op te lossen met communicatie? Wat zijn de valkuilen in dergelijke situaties?
Eerst is het belangrijk om vast te stellen wanneer iets daadwerkelijk bestempeld kan worden als een crisis. “In mijn beleving is er sprake van een crisis als een situatie uitzonderlijk, kortdurend en levensbedreigend is”, stelt Rob Huisman, die al meer dan twintig jaar optreedt als zelfstandig bestuursadviseur. Hij benadrukt dat het belangrijk is onderscheid te maken tussen een incident of een probleem en een crisis, zeker omdat hij merkt dat deze begrippen de laatste jaren in een adem worden gebruikt. De definitie van Frank Peters, oprichter van communicatiebureau Virtus Communications, is vergelijkbaar. Volgens hem is het alleen mogelijk om over een crisis te spreken als deze een acute dreiging bevat voor de continuïteit of veiligheid van een organisatie of slachtoffers van de crisis.
In de loop der jaren hebben veel academici het onderwerp crisiscommunicatie behandeld en zijn er vele theorieën tot stand gekomen over wat de beste manier is om zo’n situatie te bestrijden. Een van de bekendere methodes is de Situationele Crisis Communicatie Theorie (SCCT), bedacht door de Amerikaanse professor Timothy Coombs. Volgens zijn theorie is het belangrijk om te begrijpen hoe de buitenwereld kijkt naar de crisis en op basis daarvan proportioneel in te grijpen – dus niet volledig op basis van hoe de organisatie zelf naar de crisis kijkt. Met zijn theorie biedt Coombs enkele handvaten voor crisismanagers die zij kunnen gebruiken om te bepalen op welke manier zij op een crisis moeten reageren.
Beleid en gedrag
Waar theorieën als die van Coombs handig zijn, zou het te ver gaan om te zeggen dat een crisis opgelost kan worden met communicatie, meent Peters: “Een crisis kan enkel worden opgelost met beleid en gedrag. Communicatie speelt wel een belangrijke rol, namelijk dat het laat zien dat en hoe je een crisis aan het oplossen bent.” Hij merkt op dat mensen nog te vaak denken dat communicatieprofessionals enkel door middel van framing een situatie minder erg kunnen laten lijken, ervoor kunnen zorgen dat het bedrijf onder diens problemen kan uitkomen of de reputatieschade kan verminderen.
Waar communicatie een crisis dus niet helemaal kan oplossen kan slechte communicatie een crisis daarentegen wel een stuk erger maken, weet Huisman, die dat onder meer zag gebeuren bij Ajax en bij de Partij voor de Dieren. In deze situaties slaagden de partijen er niet in om de regie te nemen in de communicatie, waardoor ze de hele tijd achter de feiten aanliepen. Huisman: “Bij Ajax lekte een hoop informatie uit, wat betekende dat die informatiebronnen de regie in handen hadden. Als je eenmaal in die reactieve modus zit, is het moeilijk om daaruit te komen.”
‘Het is heel natuurlijk om de kop in het zand te steken in de hoop dat de crisis overwaait’
Kop in het zand
Wat gaat er dan precies mis zodra een crisis uitbreekt? TNO deed enkele jaren geleden onderzoek naar driehonderd verschillende crisissituaties, waar werd gekeken naar de eerste reactie van het bestuur op de crisis. Over de gehele breedte waren er twee zichtbare strategieën: de ontkenning of de oplossing. In negen van de tien gevallen koos het bestuur ervoor om het probleem te ontkennen. Van die gevallen moest de overgrote meerderheid na enkele dagen wel degelijk bekennen dat er een crisissituatie was ontstaan die ze moesten oplossen. Volgens Peters is dit een veelvoorkomende reflex: “Het is heel natuurlijk om de kop in het zand te steken en weg te kijken, in de hoop dat de crisis zo overwaait.”
Toch is dit zeker geen goede aanpak, stellen zowel Huisman als Peters. “Wij leven nu in een tijd waarin, als je niet open en eerlijk communiceert, je vroeg of laat de rekening krijgt geserveerd”, stelt Huisman. Veel mensen houden ook nog steeds vast aan zogenaamde communicatieclichés als ‘stilzitten als je geschoren wordt’ en ‘niet wrijven in een vlek’, wat er volgens Huisman zelfs voor heeft gezorgd dat bestuurders minder vertrouwen hebben gekregen in de adviezen van communicatieprofessionals. “Stilzitten kan gewoon echt niet meer. Als je nu stilzit, heeft de buitenwereld de framing van het bestuur en de organisatie al volledig gedaan en loop je als bedrijf zelfs enorme risico’s”, onderstreept Peters.
Huisman vermoedt dat dit gepaard gaat met de trend dat juridische aansprakelijkheid een steeds grotere rol begint te spelen. Uit de angst om een rechtszaak tegen te krijgen is men terughoudender in het vertellen wat er werkelijk aan de hand is. Hierdoor wordt er niet of te laat gecommuniceerd. “Een jurist wil vaak pas communiceren over belangrijke beslissingen als alle feiten bekend zijn, maar dat betekent niet dat je niet al over het proces kunt communiceren, dus over wat je op dit moment ziet en wat je aan het doen bent om de crisis te verhelpen,” voegt Peters toe.
Rob Huisman en Frank Peters
Hypertransparantie
Hoe kunnen bestuurders en communicatieprofessionals dan het beste omgaan met een crisis en chaotische situaties? Peters: “In een crisissituatie is hypertransparantie een absolute vereiste.” Soms kan het lastig zijn om alle informatie gelijk te communiceren, wat betekent dat het belangrijk is om goed te communiceren over het proces en uitleg te verschaffen over welke afwegingen er zijn gemaakt. “Voordat een besluit wordt genomen vinden er uitvoerige discussies plaats in de bestuurskamer”, zegt Huisman, die vaststelt dat communicatie nog te vaak gefocust is op de maatregelen die genomen moeten worden. “Als je mensen deelgenoot maakt van jouw afwegingen in de analyse merk je dat ze veel beter gaan begrijpen waarom je die maatregelen neemt. Veel communicatieprofessionals denken dat dit leidt tot discussies over waarom de maatregelen niet goed zouden zijn, maar dat is niet terecht. Uiteindelijk moet je gewoon kunnen aantonen dat dit de minst slechte oplossing is.”
Ten slotte is het belangrijk om de leiding te nemen in de communicatie rondom jouw probleem. Peters merkt dat organisaties, zelfs in het tijdperk van sociale media nog te lang doen over de eerste reactie: “Dertig jaar geleden was de responstijd die je had 24 uur – tot de volgende krant uitkwam. Nu is dat eerder 24 minuten, waarschijnlijk zelfs minder. Gemiddeld hebben bedrijven toch nog steeds 21 uur nodig om te reageren.”
Een goede voorbereiding door middel van het opstellen van scenario’s voor verschillende situaties stelt organisaties in staat om snel te reageren. Huisman: “In een crisis geldt sterk: de eerste slag is een daalder waard. Als je de regie kunt nemen in de communicatie, dan bepaal je waar de discussies over gaan.” Op die manier kan een bedrijf ook laten zien hoe zij het probleem gaat oplossen, wat de gedupeerden kunnen verwachten en hoe deze situatie in de toekomst voorkomen gaat worden. Peters concludeert: “Als je dit netjes communiceert en het probleem oplost, kun je de reputatieschade beperkt houden of kan de reputatie zelfs verbeteren.”
Vakblad C
Dit artikel is ook gepubliceerd in C: hét communicatiemagazine van Nederland met de laatste trends en actualiteiten, inhoudelijke rapportages, spraakmakende projecten en diepte-interviews met communicatieprofessionals. Leden van Logeion ontvangen het vakblad acht keer per jaar gratis op de mat, maar ook wanneer je niet aangesloten bent bij de beroepsorganisatie kun jij je abonneren op dit full colour blad vol vakkennis.