Sterker staan in leiderschapscommunicatie: van plannen naar realiteit

Directie, stafafdelingen, managers en projectleiders besteden veel tijd aan het uitdenken en opschrijven van hun plannen. Zulke plannen komen idealiter tot stand door de interactie op te zoeken met de mensen die hiermee te maken krijgen. Maar als er haast bij is, men vreest voor 'teveel gedoe', de situatie gewoon te ingewikkeld is of wanneer men iets als de eigen taak toe-eigent, gaan de 'deskundigen' toch maar zelfstandig met de plannen aan de slag. Soms leidt dit echter tot maandenlang gepuzzel, want eenvoudig is het uitwerken van al die ideeën helemaal niet. Er heerst dan ook opluchting als het plan er eindelijk ligt. Klus geklaard! De aanname is nogal eens dat de invoering vervolgens relatief eenvoudig zal zijn. Het is toch allemaal duidelijk?

Maar wie zijn oor te luister legt in de praktijk, ontdekt dat realisatie van de fraaie ideeën allesbehalve vlekkeloos verloopt. Er blijkt een grote kloof te bestaan tussen de zogeheten plannenmakerij en de weerbarstige organisatierealiteit. De bedachte abstracties zien er op de werkplek nogal eens anders uit dan ze waren bedoeld. Medewerkers geven er een eigen draai aan. De mate waarin veranderingen succesvol zijn, is dan ook niet zozeer te danken aan het goed doordachte plan, maar veel meer aan de manier waarop medewerkers hier zelfstandig vorm aan geven.

Wet van Maggi

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek besteden in hun boek 'Onderweg' veel aandacht aan deze rommelige organisatierealiteit. Pragmatisch ploeteren, weerbarstig worstelen, ultiem uitproberen en er bovenal gezamenlijk het beste van maken zijn vier van de belangrijkste kenmerken die zij benoemen. Niet zozeer de plannen zelf staan centraal zoals dit vaak het geval is in managementliteratuur, maar juist de pragmatische realiteit: hoe de bedachte plannen ontvangen worden en hoe mensen proberen om ze in te weven in hun dagelijks werk. Hierbij geldt wat ik zou willen noemen de Wet van Maggi: “Veranderingen zijn smaakmakers die oplossen in de organisatierealiteit. Ze leiden tot een werkelijkheid die een beetje van jezelf is en een beetje van de Plannenmakerij”.

Een groot probleem is dat medewerkers keer op keer maar moeizaam uit de voeten kunnen met de veelheid aan veranderingen. Dat komt onder andere doordat hun werktijd al volledig gevuld wordt met, je raadt het al, hun dagelijks werk. En dat gaat altijd voor. Dat moet eerst af. Veranderingen, afkomstig uit de Plannenmakerij, worden gezien als iets extra's. En alleen als je tijd over hebt, kun je van de verandering werkelijkheid maken. Maar wie heeft er nou tijd over? Dus proberen ze maar om er op een Maggi-achtige wijze soep van te koken.

“Veranderingen zijn smaakmakers die oplossen in de organisatierealiteit. Ze leiden tot een werkelijkheid die een beetje van jezelf is en een beetje van de plannenmakerij”

Kloof dichten

Willen we dat de abstracte plannen ook echt worden gerealiseerd, dan is het van belang om de kloof tussen de plannenmakerij en de organisatierealiteit te dichten. Daartoe is communicatie tussen de ambitieuze plannenmakers en de mensen die dagelijks in die organisatierealiteit werken het sleutelwoord. Die communicatie zorgt ervoor dat de abstracte plannen zijn of worden afgestemd op wat haalbaar is én wat werkt.

De verbindende schakel in die communicatie is in mijn ogen de direct leidinggevende aan de ‘frontlijn’. Die leidinggevende heeft namelijk zicht op wat er gebeurt binnen de organisatie én kan ook als geen ander inschatten of de bedachte plannen wel haalbaar zijn.  Al kan die dubbelrol ook voor problemen zorgen en identificeert die zich in de meeste gevallen met 'diens' weerstandige mensen. Die dubbelrol kan overigens ook voor problemen zorgen. Een voorbeeld: als de plannen moeilijk te realiseren zijn, maar de direct leidinggevende deze toch moet ‘verkopen’ aan diens mensen, kan die een front van weerstand verwachten. Sterker nog: in de meeste gevallen identificeert de leidinggevende zich meer met hun bezwaren, dan met de plannen (van anderen) die hij hen moet uitleggen! Dit zijn spannende communicatiemomenten met vele uitingsvormen.

Wat kunnen communicatieprofessionals hiermee? En hoe kunnen zij waarde toevoegen? Twee vragen waarop onderstaande opties misschien wel een antwoord bieden.

Meedenken in de Plannenmakerij

Waarde toevoegen kan door gezamenlijk nieuwe plannen op te stellen (zit jij in het Veranderteam of de Projectgroep?) en door te hopen dat er (dankzij communicatie) iets van die plannen wordt gerealiseerd in de organisatie zelf. Dat doe je allereerst door het bedenken van een zogeheten managementverhaal. Dat managementverhaal gaat over de bedachte plannen en moet ervoor zorgen dat de plannen een zachte landing maken in de organisatie zelf; dat ze er geaccepteerd worden. Vaak zien we een mix van zeepkist-sessies, PowerPointpresentaties die worden gedeeld, regelmatige bijpraatbijeenkomsten, communities op sociale media en toolkits voor leidinggevenden waarin de plannen uit de Plannenmakerij nog eens worden uitgelegd. Je kunt er druk mee zijn.

''Waarde toevoegen kan door gezamenlijk nieuwe plannen op te stellen en door te hopen dat er iets van die plannen wordt gerealiseerd in de organisatie zelf''

Inconvenient Truth

In mijn ogen leveren deze middelen echter geen wezenlijke bijdrage aan de realisatie van de plannen. Het is een beetje een inconvenient truth, maar ze lijken er eigenlijk niet zo toe te doen in de ogen van managers en medewerkers die ‘diep’ in de organisatie zitten. Ze verhalen een wereld die niet van hen is. Teamleiders en medewerkers kunnen er daarom maar weinig mee, omdat ze niks zeggen over wat het nou precies voor hèn betekent.

Hoewel leidinggevenden en medewerkers geacht worden zèlf de vertaling te maken van het algemene managementverhaal naar hun lokale werkelijkheid, lukt ze dat vaak maar moeilijk. Teamleiders moeten bovendien zèlf kunnen omgaan met de ‘spannende communicatiemomenten’ die erdoor kunnen ontstaan.

Met het werken aan het managementverhaal identificeer je je als communicatieprofessional ook met de plannen uit de Plannenmakerij. Je doet dan in elk geval íets (zichtbaars), waarvoor je waarschijnlijk erkenning en ‘applaus’ krijgt van jouw opdrachtgevers die hiervoor verantwoordelijk zijn. Maar het uiteindelijke effect van de communicatie-activiteiten rondom het bedachte managementverhaal is in mijn ogen in de realiteit uiterst mager. Oeps…

Meedoen in de Organisatierealiteit

Waarde toevoegen kan ook door de teamleiders, die terecht dreigen te komen in spannende communicatie-momenten, daarbij te ondersteunen (“Hoe ‘verkoop’ ik een boodschap waar ik zelf niet achter sta?”). Dat vraagt wellicht een kanteling in je werk, doordat je ze nu veel persoonlijker (individueel of in groepsverband) helpt bij het vertalen van het managementverhaal naar hun lokale werkelijkheid. Want hoewel we mogen verwachten dat teamleiders dat kunnen, wijst de praktijk mij uit dat velen dat nog best moeilijk vinden. Hoe begin je dan? Bij hen! Neem om te beginnen de dilemma’s en vragen van de ‘first line supervisors’ en de teams als vertrekpunt en niet het van bovenaf bepaalde plan.

Leiderschapscommunicatie

En als communicatieprofessional neem je hun communicatievraagstukken vervolgens niet over, maar begeleid je (samen met HR) teamleiders (en teams). Dit doe je door ze tools aan te reiken waarmee ze zèlf effectiever (leren) communiceren. Denk aan vormen van coaching-on-the-job, gesprekstools voor dialogen, workshops om dilemma’s te bespreken, intervisievormen en meer.

Dit zijn allemaal manieren om heel concreet vorm te geven aan wat ik leiderschapscommunicatie noem. Zo komt de focus te liggen op het daadwerkelijk helpen inpassen van veranderingen in de organisatie zelf. Niet alleen door die veranderingen middels een geconstrueerd managementverhaal over de bühne te brengen, maar vooral door mensen te helpen bij het voeren van een goed gesprek erover. Er ‘houtje touwtje’ samen betekenis aan te geven. Te puzzelen om te snappen hoe het nou precies zit. Zodat leidinggevenden en medewerkers de veranderingen samen kunnen vormgeven. Ook al is dat vaak voor hen nog acting in the dark. Op die manier groei je als communicatieprofessional uit tot een echte Communicatie Business Partner. Iemand die, uitgaande van de Wet van Maggi, teamleiders en teams helpt om de veranderingssoep op smaak te brengen. Jouw bijdrage is om ervoor te zorgen dat ze niet zo heet wordt gegeten als ze wordt opgediend.

Behoefte aan handvaten waarmee je de leiderschapscommunicatie kunt verbeteren? En wat je het best kunt doen om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen? Lees dan b.v. het boek 'Maak van een lijn een punt - Sterker staan in leiderschapscommunicatie'.