Communicatieprofessionals als betekenisgevers van de toekomst
Het speelveld van organisaties maakte niet eerder zo’n game change door als nu. In deze tijd van transformaties bewegen organisaties niet zomaar van a naar b, maar wordt van ze verwacht dat ze proactief vormgeven aan een nieuwe realiteit. Dat vraagt om een hernieuwde kijk op leiderschap in communicatie. Met ‘leiderschap in communicatie’ spreek ik die communicatieprofessionals aan die in een organisatie een leiderschapsrol nemen, of willen nemen, in het aanjagen, (bege)leiden en vormgeven van een nieuwe realiteit. In deze blog zet ik uiteen wat ik hiermee bedoel en wat dat vraagt van communicatie als betekenisgever van de toekomst
Organisaties kunnen meer thought leadership uitdragen
Het speelveld waarin organisaties zich heden ten dage begeven, wordt gekenmerkt door 3e-orde verandering (zie kader). Van organisaties wordt daardoor steeds meer gevraagd om hun strategie en positionering langs zienswijzen te leggen die uiting geven aan een nieuwe toekomst. Organisaties die hun strategie en positionering durven te verschuiven van ‘ik’ naar ‘wij’. Die vanuit hun geloof in nieuwe paradigma’s bijdragen aan vernieuwing op belangrijke thema’s in onze economie en samenleving. Organisaties die thought leading genoemd worden en daarmee een uitgesproken vernieuwende visie en koers neerzetten. Die zichzelf openlijk durven te bevrijden uit bestaande paradigma’s die in hun organisatie, markt of de samenleving heersen. Hoe moeilijk dat ook is. En ook al gaat dit niet over een nacht ijs.
Renewi is een goed voorbeeld. In een tijd waar economische waarde nog het heersende paradigma in de industrie en samenleving was, koos het bedrijf voor een strategie en positie op basis van een ander paradigma. Namelijk de idee dat afval niet bestaat. Natuurlijk bestaat afval nog overal, maar vanuit hun zienswijze dat afval niet bestaat, bouwden ze aan een nieuwe realiteit: de ‘circulaire economie’. Vanuit hun cirkel van invloed (hun zienswijze, bedrijfsvoering en mensen) vertaalden ze die zienswijze naar concreet gedrag en resultaat. Inmiddels wordt van de 14 miljoen ton afval die ze jaarlijks verwerken 90% gerecycled of gebruikt voor energiewinning.
Transformaties – 3e orde verandering Ieder tijdperk in de geschiedenis kent zijn roerigheid van veranderingen. Denk aan de verlichting, de industriële revolutie, de seksuele revolutie. In die zin is deze tijd niks nieuws. Vanuit allerlei kanten in onze samenleving is een steeds groter wordend besef dat we op zoek moeten naar vernieuwing en verandering op belangrijke economische en maatschappelijke thema’s. In feite hebben we momenteel te maken met een duurzaamheidstransformatie, een digitale transformatie en een algehele waardentransformatie – waarvan de maatschappelijke onrust en demonstraties wereldwijd een uiting zijn. De term transformatie is er niet voor niks. Het zijn namelijk niet zomaar veranderingen, maar – zoals de veranderliteratuur het duidt - 3e-orde verandering. Een 1e-orde verandering ontstaat door relatief kleine aanpassingen, bijvoorbeeld als administratieve processen veranderen. Het oude verhaal over de organisatie – wie zijn we, waar staan we voor – blijft overeind. 2e-orde verandering is een radicalere verandering, bijvoorbeeld bij een fusie: de organisatie moet zich opnieuw oriënteren op de eigen identiteit en toegevoegde waarde. 3e-orde verandering is transformationeel: de oude situatie verandert in essentie en vorm, zoals een rups verandert in een vlinder, en de verandering leidt tot een nieuwe realiteit, gestoeld op nieuwe zienswijzen en waarden. Dat noemen we ook vaak nieuwe paradigma’s. Bij 3e-orde verandering is er dus sprake van een onderliggende paradigmaverschuiving. Zonder zo’n verschuiving kunnen we in feite niet spreken over een transformationele verandering. Voor de coronacrisis werd een term als ‘nieuwe realiteit’ nog als vaag en abstract gezien. Nu spreekt de hele wereld al een jaar over ‘het nieuwe normaal’ en lijkt het nadenken over een compleet nieuwe realiteit, gestoeld op nieuwe zienswijzen, waarden, principes en benaderingen ineens niet meer zo zweverig. Derde-orde verandering, en een onderliggende opschudding van oude paradigma’s, is dus gaande. |
Communicatieprofessional als betekenisgever van het nieuwe
Thought leaders hebben een inspirerend gedachtegoed (“thought”) en met de kracht van de verbeelding slagen ze erin om betekenis te geven aan een nieuwe realiteit en zichzelf en anderen hiervoor te mobiliseren. Dit proces van mensen openstellen voor en overtuigen van nieuwe zienswijzen en benaderingen is de kern van wat in de wetenschappelijke literatuur wordt verwoord als betekenisgeving. De Amerikaanse onderzoekers Gioia en Chittipeddi [1] verwoorden betekenisgeving (sensegiving) in een organisatorische context als volgt: “the process of attempting to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred (re)definition of organizational reality” (p.442).
Het is precies in dit betekenisgevende proces waar communicatieprofessionals een onmisbare rol kunnen vervullen. Steeds meer communicatieprofessionals tonen een vernieuwingsdrang. Zij zijn bekwaam in hun vakgebied, maar voelen dat ze vanuit hun vakinhoud en persoonlijkheid meer kunnen bijdragen dan de organisaties waarin ze zitten, voor ogen ziet. Deze communicatieprofessionals zijn vaak mensen met een grote mate van conceptuele en sensitieve intelligentie. Door hun jarenlange ervaring zijn ze ook nog eens vakinhoudelijk, analytisch en strategisch doorgewinterde mensen. Zij voelen dat ze meer (kunnen) betekenen dan waar ze vanuit het gekaderde denken over hun verantwoordelijkheden voor zijn aangenomen. Zij kunnen, in deze tijd van transformaties, een krachtige vernieuwingsrol op zich nemen.
Drie uitgangspunten tonen hoe communicatieprofessionals een change agent rol vanuit hun kracht van betekenisgeving kunnen vervullen:
1. Je pakt je proactieve, verbindende rol bij het scheppen van het nieuwe
De leiderschapsgoeroe Stephen Covey [2] stelt dat ieder mens drie vormen van scheppingskracht heeft. De eerste schepping gaat om het besef dat je mag scheppen “Jij bent de schepper. Jij hebt de leiding”. De tweede schepping is de schepping in je hoofd. Het vermogen om iets in je geest te scheppen wat je nog niet met je ogen (of andere zintuigen) kunt zien of ervaren. De derde schepping is de materiele uitwerking ervan. Scheppingskracht is de ultieme voorwaarde voor vernieuwing en vooruitgang. Ruimte geven aan scheppingskracht is dan ook van wezenlijk belang bij het uitdragen van meer thought leadership.
De rol van de communicatieprofessional als betekenisgever wordt vanuit deze optiek relevanter dan ooit. Je ziet als ‘betekenisgever’ namelijk in dat scheppingen in de hoofden van mensen ontstaan en dat zulke scheppingen de ruimte moeten krijgen om te groeien, bij elkaar te komen, gedeelde betekenis te krijgen en verder uitgewerkt te worden. Communicatie professionals die dit scheppingsproces inzien, weten hoe ze vanuit hun betekenisgevende rol en vaardigheden van meerwaarde zijn. Ze volgen de veranderdynamieken niet, ze zetten ze juist zelf in, door mensen te verbinden en nieuwe ideeën te duiden.
Een communicatieprofessional die beseft dat hij of zij zelf de juiste condities moet scheppen om de rijkdom aan ideeën in een organisatie bij elkaar te brengen, van gedeelde betekenis te voorzien en een onderlinge energie van collectieve scheppingskracht en drive te laten ontstaan. Die ziet dat zijn of haar rol en meerwaarde als communicatieprofessional verschuift van het leveren van tastbare producten (communicatie-uitingen) naar die van het ruimte scheppen voor, en verbinden van ideeën en menselijke energieën, om het nieuwe mogelijk te maken. De communicatieprofessional als betekenisgever brengt alles wat vloeibaar is, in een betekenisvolle mal samen. Je verbindt, je durft te vertrouwen op je ‘senses’ om signalen op te vangen om zo vorm te geven aan een collectief scheppingsproces. Een manier van werken die ook beschreven wordt in de werken Kim Erwin (Communicating The New), Jitske Kramer (Deep Democracy) en die in mijn optiek veel meer in de vorming van een communicatieprofessional als betekenisgever past.
Het Brabantse Ziekenhuis Bernhoven is een illustratief voorbeeld van een organisatie dat vanuit ‘shared leadership’ kwam tot een nieuwe vernieuwende zienswijze van waaruit zij wilden transformeren. Niet alleen de bestuurders van de organisatie maar ook de communicatiemanager, artsen, verpleegkundigen en patiëntenverenigingen namen hierin een belangrijke betekenisgevende rol. Voor Bernhoven ontstond in 2015 tijdens de samenvoeging van twee locaties naar één vestiging, de aanleiding om vanuit bewustzijn en geweten gedurfde vragen te stellen: Geven we de zorg die écht nodig is en past die zorg écht bij de patiënt? Klopt het zorgmodel nog wel waarbij een arts krijgt betaalt voor elke behandeling die hij doet? Zit hier wel een juiste prikkel/motivatie aan ten grondslag? De transformatie begon met één vraag aan zo veel mogelijk betrokkenen: “Wat zou jij willen als jouw moeder in het ziekenhuis lag?” Die eenvoudige vraag had voor iedere betrokkene persoonlijke betekenis en haalde nieuwe zienswijzen, waarden en principes naar boven die de betrokkenen met elkaar verbond. Mede dankzij de betekenisgevende rol die de communicatiemanager had, ontstond er een gezamenlijke, nieuwe betekenis: “betere zorg door minder zorg”. Vanuit het gedeelde voorstellingsvermogen over alternatieve zorgmodellen ontstond vervolgens een gedeelde onafhankelijk wil bij bestuurders, artsen en de patiëntenvereniging om zaken fundamenteel anders te gaan doen en de zorg echt anders te organiseren.
2. Je geeft vorm en betekenis aan het nieuwe
Als je voor mensen duidt waar ze mee bezig zijn, er betekenis aan verleent, dan tilt je alles wat ze doen naar een hoger niveau. Mensen voelen zich bekrachtigd in wat ze doen, als het betekenis krijgt. Het punt is dat mensen in een organisatie vaak zo druk bezig zijn met bouwen, dat ze vergeten waarom ze bouwen. Het punt is ook dat mensen vaak te weinig ruimte en reflectie nemen om meer scherpte en diepgang te krijgen waarvoor ze het doen. Ze vergeten de zaag scherp te houden, zoals Covey het noemt. Communicatieprofessionals die de rol van betekenisgeving serieus nemen, moeten daarom de tweezijdige kracht van taal beter benutten. Taal wordt vaak gezien als middel om gedachten onder woorden te brengen. Niet voor niets zie je vaak de mentaliteit dat communicatieprofessionals er wel een ‘mooi verhaal’ van maken. Communicatie in leiderschap wordt vaak gebruikt als sluitstuk voor beslissingen op strategieniveau of voor doorwerking naar communicatie met alle stakeholders. Maar wat veel mensen niet door hebben, is dat diezelfde taal juist ingezet kan, nee moet, worden om ons denken verder vorm te geven, te verscherpen, te vernieuwen. Taal ontsluit niet alleen de schepping in ons hoofd, het kan ook leiden tot nieuwe scheppingen. Dit essentiële proces wordt lang niet altijd serieus genomen, maar het is precies dit aspect waar de rol van de communicatieprofessional verschuift van ‘maker’ van communicatie-uitingen of ‘verbinder’ naar betekenisgever. Zoals Erwin stelt [3]: “we need language to express our ideas in ways that others can understand. But we can also vary that language to put ideas back into our own heads, to change our way of thinking. Writing is not just prototyping our expression of thought, it is prototyping our very thoughts themselves (p. 51). Het is deze transformatie van taal als middel naar taal als schepper, die de communicatieprofessional moet maken om meer betekenis te geven.
3. Je laveert tussen het oude en het nieuwe
Communicatieprofessionals die werken aan nieuwe paradigma’s, ondervinden vaak de uitdaging om betekenis te geven aan een nieuwe realiteit in een context waar mensen nog vaak vasthouden aan oude realiteit. Dat is een spanningsveld die je als communicatieprofessional niet ziet als ‘obstakel’ maar omarmt als centraal onderdeel van jouw rol. De grootste uitdaging bij transformaties is namelijk dat mensen hun bestaande paradigma’s niet gemakkelijk loslaten. Niet alleen zijn we er met ons hoofd mee vergroeid, ook vaak nog eens met ons hart. Het is voor mensen moeilijk om door oude frames heen te kijken, en als het lukt is de verleiding vaak groot om in ons oude frame terug te vallen. Onze hersenen zijn beperkt en moeten moeite doen om vanuit een nieuwe bril naar iets te kijken. Daarbij worden we vaak ook nog begrensd door ons ego, en alles wat daarmee gepaard gaat, zoals verlangen, hechting en angst.
Voor communicatieprofessionals die zichzelf zien als vernieuwers, is dit het spanningsveld waar zij een belangrijke rol hebben te spelen. Niet door na te denken over strategisch stappen, processen of communicatie-uitingen, maar door veel meer te gaan zitten op het interpersoonlijke. Om mensen mee te nemen naar een nieuwe paradigma moet je eerst bereid zijn om je te verdiepen in hun paradigma. Mensen willen eerst begrepen worden, voordat ze openstaan om jou te begrijpen. Zoals Covey verwoordt: na fysiek overleven is psychologisch overleven de belangrijkste menselijke behoefte: begrepen worden, erkenning krijgen. Als je empathisch naar iemand luistert geef je hem in psychologische zin zuurstof (p. 219). Pas als die behoefte is vervuld, kun je pogen om iemand te beïnvloeden met nieuwe ideeën.
Precies bij die behoeftevervulling, die zuurstof-injectie, zit dan ook de schakel naar ontvankelijkheid voor het nieuwe. Het is het moment waar je samen kan kijken of de belangen in iemands oude paradigma misschien wel heel goed passen in het nieuwe paradigma. Of dat de zorgen of angsten die er zijn misschien wel een perfect signaal zijn om de veranderbestemming gezamenlijk nog beter te bereiken. Luisteren is de sleutel naar vertrouwen, en vertrouwen is nodig om mensen mee te nemen naar het nieuwe. En dan, op het intuïtieve moment dat het lukt, ze naar een bredere referentiekader brengen, ze naar een ander niveau tillen, ze nieuw perspectief te bieden waarin ze hun eigen waarden in terug zien komen.
Conclusie
Meer dan ooit hebben we strategische communicatieprofessionals nodig die het analytische, strategische, regisserende, creatieve en verbindende vermogen hebben om een nieuwe, werkbare realiteit zichtbaar te maken, en mensen aan boord te krijgen voor de betreffende verandering en vernieuwing. Of je nu een leiderschapspositie hebt of niet, je pakt een leiderschapsrol in het aanjagen en vormgeven van het nieuwe. Ik zie hier een grote kans voor die communicatieprofessional die kansen pakt. Die betekenis geeft aan zijn / haar functie door te luisteren wat er speelt, die richting geeft aan het nieuwe maar daarbij het oude niet vergeet, die taal inzet als betekenisgever en die een proactieve, verbindende rol pakt. De communicatieprofessional die dat in zich heeft, is een betekenisgever die een organisatie pas echt thought leading maakt.
Dr. Mignon van Halderen is Lector Thought Leadership aan de Fontys Hogeschool Economie & Communicatie in Eindhoven. Naast haar werkzaamheden voor het lectoraat ondersteunt ze organisaties bij hun thoughtleadership-strategieën. Ze behaalde haar doctoraat aan de Rotterdam School of Management (RSM) van de Erasmus Universiteit, waar ze onderzoek deed naar de positioneringsstrategieën van grote oliemaatschappijen op het gebied van klimaatverandering. Mignon geeft tevens gastcolleges voor het International Executive Master of Corporate Communication bij RSM, EURIB, de Strategische Communicatie reeks bij Nijenrode en de Leiderschap in Communicatie-reeks bij de Van Ruler Academy. Mignon is auteur van het boek 'Thought Leadership in een veranderende samenleving'. Voor haar lectorale rede schreef ze 'Shifting Paradigms: Thought Leadership as instigator of Societal Change'. Op dit moment schrijft ze een nieuw boek over thought leadership in een tijd van transformaties.
Referenties
[1] Bartunek, J. & Moch, M. K., 1994. Third-order Organizational Change and the Western Mystical Tradition. Journal of Organizational Change Management, 7(1), pp. 24-41
Van Halderen, M.D. (2015), Shifting Paradigms – Thought Leadership as Instigator of Societal Change, Eindhoven, The Netherlands: Fontys University of Applied Sciences.
[2] Gioia, Dennis A. and Chittipeddi, K. Sensemaking and sensegiving in strategic
change innovation. Strategic Management Journal, Vol. 12 (1991), 433-448.
[3] Covey, S. (1989), The 7 Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, Inc.
[4] Erwin, K. (2014), Communicating The New – Methods to shape and accelerate Innovation, New Jersey: Wiley & Sons.