De communicatiestrategie achter ‘Thuis bij Evean’

Wat kan ik voor u doen vandaag?
Een zorgaanbieder kan nog zo stellig beweren dat hij zijn cliënten centraal stelt, maar het is de vraag of die bewering bij nadere beschouwing overeind blijft. ‘We deden dat niet, alles behalve juist’, zegt Karin Gesthuizen, locatiemanager van Evean Guisveld. ‘De organisatie was leidend. Maar dat was in de veranderende markt voor de ouderenzorg natuurlijk niet vol te houden. Die verandering maakte het noodzakelijk om als organisatie te gaan schakelen en de cliënt écht centraal te stellen.’
Eén – op het oog simpele – vraag aan de cliënt vormde hierbij het uitgangspunt: “Wat kan ik doen voor u vandaag?”. Maar hoe simpel die vraag ook lijkt, naar dit uitgangspunt gaan werken vereiste wel een cultuuromslag.

Wennen aan het nieuwe
De implementatie van het verandertraject dat die cultuuromslag moet bewerkstelligen is nu in volle gang. En EVV’er Brigitte Cimimera en leerling-verzorgende IG Patrick Pasterkamp zijn buitengewoon te spreken over wat dit traject binnen Evean voor hun werk betekent. ‘Je kunt nu veel meer voor bewoners betekenen’, zegt Patrick. ‘Hierdoor heb ik veel meer voldoening van mijn werk.’ Brigitte vult aan: ‘Vroeger werkten we een vast programma af, waarop tijdsdruk zat. Nu kijken we naar wat een bewoner nodig heeft, dat geeft beide partijen veel meer rust.’

Een training belevingsgerichte omgevingszorg heeft de medewerkers geleerd te observeren wat de stoorzenders zijn in hun werk. ‘Je bejegening en stemgebruik bijvoorbeeld kunnen grote invloed hebben op het gedrag van bewoners’, zegt Brigitte. ‘Nu hebben we een plan van aanpak gemaakt om in ons werk veel beter aan te sluiten op wat de bewoners van ons nodig hebben.’ Ook hebben de medewerkers een buddyplan opgezet. Brigitte: ‘Op basis van observatie hebben we gezien welke bewoners op basis van hun gedrag extra aandacht krijgen en welke bewoners daardoor worden ondergesneeuwd. Die laatsten krijgen nu een buddy die hen iedere dag extra aandacht geeft. En degenen die onrustig zijn krijgen een medewerker toegewezen die juist voor hen weer extra aandacht heeft.’ Patrick: ‘Zo zorgen we ervoor dat iedereen gezien en gehoord wordt.’

Interviews over de ervaringen met de training zorgen ervoor dat de kennis die hiermee is opgedaan ook beschikbaar komt voor de andere locaties van Evean. En Brigitte en Patrick hebben meegewerkt aan een film waarin ze hun oude en hun nieuwe gedrag naspelen. ‘Ook erg leerzaam voor de andere teams’, zegt Patrick.

Zorgvuldige communicatiestrategie
Wat opvalt aan de aanpak die Evean koos voor deze cultuuromslag, is het onderliggende gedachtegoed over communicatie en internal branding. ‘Volgens Waardigheid en trots is de communicatieaanpak die wij hebben gekozen heel bijzonder’, zegt Claudia de Haan, communicatieadviseur interne communicatie en internal branding bij Evean. ‘Internal branding gaat een stap verder dan interne communicatie. Met communicatie breng je vooral een boodschap over aan medewerkers. Met internal branding wordt de externe profilering van Evean verbonden met het gedrag van de medewerkers, met als doelstelling de klantbeleving te optimaliseren. Maar hiervoor moest eerst de houding van onze medewerkers positief worden beïnvloed door het programma. De kern is dat je de doelstellingen van de organisatie rechtstreeks verbindt met het gedrag van de medewerkers, zodat zij het merk Evean gaan “leven”. Ik heb de internal branding van binnenuit opgebouwd en geïntegreerd in het programma. Hierbij staat de interne identiteit centraal en daarmee kan vervolgen naar buiten wordt gegaan. Het externe merk sluit aan bij de medewerkers en de identiteit van Evean. Vaak wordt het interne deel vergeten. Juist door het inzetten van een internal branding-strategie is de kans groot dat de positionering van Evean zal slagen. Daar zit de onderscheidenheid bij Evean.’

Dit is een heel zorgvuldig vormgegeven proces geweest, waarin het om te beginnen essentieel was om de dialoog op gang te brengen over wat Evean wil zijn en hoe het de cliënt nu echt centraal wil stellen. De Haan legt uit: ‘We hebben het verandertraject waartoe we besloten de naam Thuis bij Evean gegeven. Een terechte naam, want het verpleeghuis is het huis van de bewoners. Zij moeten zich erkend en herkend voelen, en ze moeten zich geraakt voelen door onze aandacht. Om dit te bereiken, moeten we als organisatie faciliteren dat de medewerkers er echt kunnen zijn voor de bewoners, samen met de mantelzorgers en de vrijwilligers.’ Gesthuizen vult aan: ‘We hebben dit inderdaad meteen aan het begin van het verandertraject heel scherp neergezet: de mensen die hier wonen zijn onze werkgevers, dankzij hen mogen we hier werken.’

Drie fasen
Om de medewerkers goed mee te kunnen nemen in het traject Thuis bij Evean is de communicatie in fasen opgedeeld:

• een inventarisatiefase
• implementatiefase
• borgingsfase, en
• volharden.

De Haan vertelt: ‘Die fasen lopen parallel met de communicatiedoelstelling op de niveaus van kennis, houding en gedrag van de medewerkers. In iedere fase hebben we een communicatiedoelstelling en een veranderdoelstelling, waarbij we ons richten op hun kennis, houding en gedrag in relatie tot de fasen van het verandertraject. Zo’n verandertraject is complex, dus het is belangrijk om de medewerkers goed aangesloten te houden op de uitwerking van de nieuwe strategie en het bijbehorende cultuur- en verandertraject.’

Besloten werd om per fase kennis en informatie op te halen. De Haan: ‘Dit betekent dat we in de implementatiefase medewerkers hebben bevraagd over hun werk. Niet alleen over hoe ze hieraan invulling geven en wat ze doen voor de cliënt, maar ook over de vraag welke ideeën ze hebben om die cliënt meer centraal te zetten en wat ze daarin lastig vinden. We hebben het dus echt vanaf de werkvloer aangepakt. De vaandeldragers, degenen die meteen positief waren over het verandertraject en daarbij ook concrete ideeën hadden, hebben we naar voren geschoven om het enthousiasme over het traject zich als een olievlek te laten verspreiden. Maar we hebben vooral ook de bewoners en de mantelzorgers bevraagd over wat belangrijk voor hen is. En de kennis en informatie die we uit al die gesprekken hebben gehaald, hebben we ook vertaald naar de leidinggevenden en de mantelzorgers.’

Oud gedrag afschudden
De uitgraafsessies waren nodig om het veranderproces verder te brengen. ‘Medewerkers in de zorg zijn opgeleid om te zorgen voor mensen’, zegt Gesthuizen. ‘Dan is het nogal wat om ineens van ze te vragen om alleen voor mensen te zorgen op het moment dat die daarom vragen, maar niet te bepalen wat goed voor ze is. Het vergt zonder je professionaliteit te verliezen echt wel wat van ze om dat oude gedrag van zich af te schudden.’

Daarom is een gemeenschappelijk doel voor de organisatie bepaald en is in voortdurend communicatieoverleg nadrukkelijk stilgestaan bij de vraag of de stip op de horizon voor iedereen nog steeds duidelijk is. ‘Centraal stond steeds de vraag: wat wil je bereiken?’, zegt De Haan. ‘Als je die vraag de ruimte geeft, kom je erachter dat de mensen op de werkvloer zoveel creativiteit in zich hebben. Die moet je benutten. Dus hebben we verbetercoaches aangesteld om te helpen om alle mooie plannen die op de werkvloer leven ten uitvoer te brengen. De kern hierbij is steeds: alleen die dingen doen die bijdragen aan de klantwaarde’. Iets waarin de Lean filosofie nadrukkelijk een rol speelt. Maar ook de PDCA-cyclus, om te borgen dat plannen ook echt goed ten uitvoer worden gebracht, en worden geëvalueerd en zo nodig bijgestuurd.’

Positieve boodschap
Maar het gaat verder dan de medewerkers alleen. De Haan legt uit: ‘Als je medewerkers de ruime wilt geven om te doen wat goed is voor de bewoners, moet je ook nadenken over het gedrag van de leidinggevenden. Dus bieden we niet alleen trainingen aan de medewerkers – groeisessies noemen we die trainingen – maar ook aan de leidinggevenden en de verbetercoaches.’ Gedurende het hele traject richt de communicatie zich niet alleen op het bekend maken van de voordelen van de veranderingen, maar ook op het creëren van betrokkenheid en draagvlak, het verhogen van de acceptatie, het verkrijgen van een actieve bijdrage van iedereen en het geven van een positieve stimulans. Door het hele traject heen klinkt dezelfde heldere en eenduidige boodschap. ‘De toonzetting van de communicatie is positief en wervend’, zegt De Haan. ‘We gebruiken bovendien meerdere kanalen om over de veranderingen te communiceren (zie kaders), zodat meer samenhang in de communicatie ontstaat.’

Het traject heeft ook gevolgen voor de werving van nieuwe medewerkers van Evean. ‘de afdeling HR speelt ook een rol’, zegt De Haan. ‘Het is zaak dat we nieuwe mensen selecteren op basis van de kennis die we nu hebben over wat we als organisatie willen zijn. En de onderscheidende manier waarop we ons nu positioneren is ook een belangrijk element in het vinden van mensen. We vissen tenslotte als zorgaanbieders allemaal in dezelfde vijver.’

Uit het harnas
Zoals gesteld is de implementatie van het verandertraject nog in volle gang. Gesthuizen: ‘Natuurlijk leidde de boodschap dat we de cliënt centraal willen stellen in eerste instantie bij een aantal medewerkers tot de reactie “Dat doen we toch al”. Maar als je dan met medewerkers in gesprek gaat, dan groeit het besef dat dit niet altijd zo is. Het is vaak juist de dagelijkse zorg die voorop staat. Een bewoner, een kwetsbare man van wie duidelijk was dat hij niet lang meer zou leven, was wat dat betreft een eyeopener voor medewerkers. Waar zij dachten dat ze hem vooral liefdevolle verzorging moesten bieden, had hij een heel andere wens. Hij had altijd in een band gespeeld en wilde weer saxofoon spelen. Toen aan die wens gehoor werd gegeven, zag je hem opbloeien.’

Maar ook voor de bewoners is de kernvraag “Wat kan ik doen voor u vandaag?” er een waaraan ze moesten wennen. ‘Ook zij moesten uit hun harnas’, zegt Gesthuizen. ‘Zij moesten ook uit het oude denken, net zo goed als de familieleden, mantelzorgers en vrijwilligers. Maar je ziet dat ze het oppikken en dat je daarmee na verloop van tijd een heel andere klantbeleving boven tafel krijgt, gericht op het welzijn en op wat voor mensen belangrijk is.’

Evean is deelnemer aan het programma Waardigheid en trots, een initiatief van het ministerie van VWS en de TaskForce Waardigheid en trots. Het doel van het programma is het verbeteren en versterken van de kwaliteit van zorg en welzijn bij verpleeghuizen.

Wil je meer weten over de communicatie veranderaanpak van Evean, neem dan contact op met Claudia de Haan, communicatieadviseur interne communicatie en internal branding, via cdehaan@evean.nl.

Het artikel is ook te lezen op:
https://www.waardigheidentrots.nl/praktijk/evean-begrijpt-de-kracht-van-de-communicatie/